变化的流动性决定了战略观点永远不会成为“永远成功的神奇公式”。随着时间的推移，市场领先战略带来的优势会因市场条件的变化或竞争对手的创新而减弱——因此需要不断制定新的独特战略，才能在不断变化的环境中蓬勃发展。

这种持续战略转型的需求，将内部重点从制定一次性最佳战略转移到设计最佳战略流程。反过来，精通战略设计就变成了一种动态能力，一种能够提供难以模仿的战略价值的内部流程。凭借这种精通，动荡的环境将成为你更青睐的环境，不确定性则为持续的竞争优势奠定了基础。这就是情景分析带来的战略优势。

下面介绍一个整合且动态的战略制定流程，该流程旨在优化组织在不确定和动荡的环境中的表现。该流程的核心是情景规划。详细描述这一战略流程，对应图7.1所示的流程相关组成部分。

图7.1： 综合动态战略流程

随着组织预测环境变化和产生内部更新的能力不断提高，持续的波动被视为实现绩效阶跃变化的途径。

通常，该流程的战略制定部分（包括构建未来情景，最终设计长期战略框架和短期战略规划）大约需要六个月完成。图7.2显示了该流程的指示性时间表。 

图7.2： 战略流程时间线

有效的情景过程涉及“动手”研讨会协助和“不干预”分析和反思的结合；正确结合是产生新见解的关键。

开始工作

有效的情景分析旨在应对战略挑战——即组织认为具有战略意义的任何紧迫问题。这些挑战可能与战略定位（“我们能做什么？”）、未来投资或创新（“我们应该做什么？”）或对可能产生影响的新兴问题的担忧（“……的未来会怎样？”）相关。无论战略挑战采取何种形式，都必须由情景分析结果的最终使用者——内部管理层——负责，并且必须代表他们的关键优先事项或对未来的担忧。

值得强调的是，战略挑战及其与关键决策者的关系至关重要。从现在开始，所有活动和决策涉及战略挑战——它是情景规划过程的核心。

组织通常面临三种类型的战略挑战，其中使用情景分析具有优势：创新性、具体性和探索性。

创新战略挑战与组织对洞察的需求相关。在这种情况下，行动需求已经确定，但行动方案尚未确定。这类挑战既可以是广泛的、具有变革意义的，例如定义公司未来的战略定位和目标；也可以是狭隘的，例如识别未来的产品机会：

具体的战略挑战与特定的拟议活动有关：

这些挑战往往蕴含着对未来一切如常的不言而喻的假设和预期，预设了类似的市场条件和需求。情景分析将检验这些假设和预期的有效性，正如第九章所讨论的那样。

探索性 战略挑战与对新兴感兴趣或关注领域的知识差距有关—— “我们需要更多地了解......”或“我们正在做什么......？”

当问题初现，但其发展方向和未来影响尚不明朗时，这些情景尤其有用。在这种情况下，挑战在于如何在仍有时间管理应对措施的同时，加深对问题发展和相关性的理解。示例包括：

这些情景的结果提供了一个框架，可以导致直接的战略行动或更有针对性的决策情景的制定。

设定情景范围

情景规划范围与战略挑战直接相关。它代表了你计划的时间范围——你想要探索的未来有多远。就这个范围达成一致是情景规划流程的首要活动之一，也可能是第一个需要讨论的话题。组织的管理者几乎总是会争取一个更短的时间范围——比如5年而不是10年，或者10年而不是20年。

这种动力反映出他们习惯于短期思维和目标，渴望立即行动，并对长期前景持怀疑态度。之前从未参与过情景分析的管理者会自然而然地将情景视角等同于行动的时间表；换句话说，长期视角等同于缺乏短期后果。因此，较短的时间框架更符合他们立即行动的需求。事实上，有效的情景分析总能产生对公司短期和长期都具有可操作意义的洞见。

根据我的经验，客户总是会感激能够将时间推向更长远。经历过这个过程后，他们能够看到更长的时间跨度为组织带来的好处，从而拓展战略选择。

当然，这取决于客户的需求，但我更倾向于至少10年的期限。这段时间非常适合参与者思考重大且可行的外部和内部变革，而不会让他们迷失在过于遥远的未来迷茫之中。对于战略转型而言，由于其对运营的重大影响，以及文化影响，我建议至少将 10 年的时间范围作为要求。

话虽如此，选择情景范围可能有点随意，因此需要考虑以下一些标准：

1. 响应

展望年限自然应该大于企业响应所需的前置时间2。前置时间较长的行业（采矿、建筑、制造）的组织自然需要比典型的消费品生产商更长的展望期。例如，在汽车行业，从汽车的概念设计到上市可能间隔数年，因此，为了使这些情景对组织有用，至少需要10年的展望期。自20世纪70年代以来，壳牌公司经常制作展望20年后的情景。由于他们关注全球能源市场的转型，他们最新的情景展望将目光投向了2100年。

2. 阴影

了解决策的阴影效应，需要考虑到你希望你的决策在一段时期内保持相关性。对于涉及长期基础设施投资的具体战略挑战，没有必要在长期投入大量的时间、金钱和资源，却发现你的努力在短期内因社会、技术或监管变化而变得多余。

3. 创造力和参与度

展望年应该给参与者足够的时间来考虑未来的重大变化，克服对今天的执着范式（“我可以看到这将如何改变”）并创造性地参与练习。

这需要采取平衡措施。

在大多数人看来，距离等于差异，因此较短的时间框架会限制参与者愿意接受的改变幅度（“我能预见改变如何发生，但不会在未来五年内发生”）。因此，时间范围会影响“情景中的活动范围和创造力” 。3

另一方面，视野太过遥远，会让参与者从一开始就失去兴趣，在项目开始之前就破坏了整个过程。在这种情况下，未来可能显得无关紧要（“太遥远了”），过于不确定（“任何事情都可能发生”），或者过于未来化（“飞行汽车在哪里？”）。

达到目的的手段

说到底，展望年只是一个可有可无的标记。一旦你的情景已经制定完毕，时间范围就失去了意义。重要的是这个过程所产生的未来洞察：变革的方向和范围，可能导致这种变革的事件和结果，以及对你业务的影响。你用5年还是20年的展望来解锁这些洞察并不重要，重要的是洞察本身。

战略代表组织对其所感知的未来环境的反应

“思考的主要目的是什么？”横向思维先驱爱德华·德·博诺在其著作《思考课程》中问道。“思考的主要目的就是消除思考。”

确实如此。一旦我们学习并熟练掌握了一项新技能，我们往往会关闭大脑。想想一位经验丰富的司机，他们每天早上都会开车去附近的咖啡馆喝咖啡。这是他们再熟悉不过的日常：他们会走的路线，交通拥堵程度，到达后会把车停在哪里。在这样一次简单的旅程中，他们的注意力很可能集中在驾驶以外的所有事情 上。他们几乎没有意识到自己在检查后视镜、车速，以及在切换电台或除霜挡风玻璃时进行其他常规调整。因为司机在无意识中，人们能够胜任这种熟悉的活动，但实际上并不需要进行很大程度的思考。

现在将这种轻松的体验与学习驾驶的体验进行比较。新手在出发前会检查所有后视镜，有意识地低于限速行驶，并在到达路口前60米打转向灯。新手对路况的细微变化都保持警惕。驾驶过程的关键在于有意识的专注；在于思考。

这些无意识和有意识能力的例子在图8.1所示的能力学习模型的四个阶段中得到体现。

图8.1： 能力模型的四个阶段

能力学习模型的四个阶段展示了从范式无知到范式专业知识的历程。

在该模型的第一阶段，即无意识的无能，个体没有意识到或不承认自己的学习或技能不足。在第二阶段，即有意识的无能，个体认识到自己的学习不足并努力弥补。在第三阶段，即有意识的能力，个体已经掌握了新知识；然而，仍然需要有意识地努力才能掌握技能（以新手驾驶员为例）在示例中）。在该学习模型的最后阶段，即无意识 能力阶段，个人已经熟练掌握了新技能，并且执行是“第二天性”；现在可以同时执行其他任务，因为不再需要应用思维。

这与组织息息相关。高级管理人员往往是行业专家；他们在潜意识中精通自己的工作。由于他们非常了解行业动态和模式，因此能够本能地应对行业中的日常挑战。然而，不去控制这种潜意识的能力，危险在于自满，正如约翰·阿迪 (John Addy) 所言，这是学习周期的第五阶段。

与学习周期早期阶段的进步不同，走向自满并非刻意为之，而是智力上的懒惰所致；你会无意识地陷入自满（见背面图8.2）。你开始将一切视为理所当然，对行业做出过时的假设，并忽视了细微变化的意义。不知不觉中，尽管环境已经改变，你仍在重复同样的事情。自满是体验变革的垫脚石，如同经历颠覆。

图8.2： 自满，能力模型的第五阶段

如果不加以控制，无意识的能力可能会逐渐转变为自满情绪，为战略中断奠定基础。

在企业内部，对环境（行业动态）或过往成功的熟悉往往会导致自满。这种自满反过来又会导致组织感知的现实（战略前景）与实际现实之间形成认知差距；由此产生的任何商业战略都将不再适应外部环境。如果企业没有意识到其机构心智模型，这种不断扩大的差距可能会被忽视，直到最终影响到绩效。

企业心智建模3的目的是防止这种战略不和谐的发生，将组织的认知差距保持在最低限度。从这个角度来看，心智建模就像在石头上磨刀或调音：它不断地磨练组织的认知。因此，心智建模并非消除思维，而是维护组织的思考和学习，使其战略认知保持敏锐，战略行动保持相关性。

企业心智模型

人类学家玛丽·凯瑟琳·贝特森在她的观察中抓住了心智模型的重要作用：“任何生物体的行为都不是对外部现实（无论它是什么）的反应，而是在可用信息经过一系列过滤后，对该现实的内部构建版本的反应。”4

对于一家公司而言，这种内部构建的现实版本代表了其成员5的现实版本的一部分（见图8.3）。这种内部观点通常是非正式发展的；一个朗朗上口的短语或比喻从顶层开始，然后像一场缓慢移动的海啸一样，在组织中反复出现，直到令人厌烦。演示、会议和走廊对话，直到它成为组织共享语言的自然和潜意识的一部分。

图8.3： 了解企业心态

心智建模提取并构建了企业思维模式，它是企业关键决策者思维模式的一个子集。

彼得·圣吉指出，心智模型若是默默无闻，即当它们存在于意识层面之下时，就会变得危险。6由于管理层不了解自己的心智模型，这些模型便无法得到检验。而正因为缺乏检验，即使周围世界发生变化，这些模型也依然保持不变。

另一方面，心智建模是一个正式的过程，用于理解这些内部视角究竟是什么。这涉及提取和解读关键决策者的感知、假设和优先事项——我们的目的是什么？我们认为正在发生什么？我们认为可能发生什么？我们想知道什么？这种对组织思维模式的清晰表达是情景构建的基础。它能够帮助我们理解公司当前行为的缘由，洞察公司未来可能采取的行动，并为未来的研究和探索提供框架。

阐明心智模型

事实证明，内部访谈是了解管理者未来愿景的宝贵工具。对于受访者而言，这个过程让他们能够暂时放下日常运营事务，反思自己的想法及其背后的原因。这种反思通常会激发更深刻的视角，因为受访者有时间进行批判性的内部反思。

对于面试官来说，这些“战略对话”7提供了一个了解管理层想法的窗口——了解组织高层的看法、假设和问题。

对于情景规划者来说，对话可以实现几个重要的成果：

1.认同。他们从一开始就让相关方（决策者和最终用户）参与到场景和战略的制定中。

2.相关性。它们确保情景分析能够解决决策者的关键关切。访谈有助于定义或完善战略挑战及其相关问题，将对未来的探索与当今管理的优先事项和关注点联系起来。

3.结构。它们为后续的环境扫描和研究提供了框架。

4.洞察力。他们经常向面试官揭示一些深刻的见解，这些见解在战略设计过程展开时被证明是无价的（如下一节所述）。

5.入职培训。它是快速学习的完美工具，能够提供丰富的组织和行业背景信息，这对于知识有限的外部面试官尤其有用。

为了最大限度地提升对战略制定和未来实施的支持，尽可能多地进行内部访谈至关重要。我的经验是，15 到 20 次访谈足以让受访者了解战略制定和未来实施的方方面面。推进战略进程所需的信息质量。通常，这些访谈持续1小时到90分钟。

应该采访哪些人取决于要应对的战略挑战。问问自己：哪些关键人物的见解和参与对于该战略的成功制定和实施至关重要？每位受访者也应该参与战略设计流程的所有后续阶段。

在访谈过程中，你会接触到一些主题（语言、隐喻、趋势、预测、陈词滥调），这些主题在受访者中反复出现，通常反映了非正式的企业思维模式。或许比这些反复出现的主题更重要的是那些罕见的“洞见”，它们会因为激发出不同的视角而吸引你的注意力。这些信息异常值应该被热情地记录下来，因为它们提供了丰富的洞见来源，可以在未来的情景和战略制定中发挥关键作用。

“什么让你激动？” 

那么，如何辨别哪些采访回复具有潜在的洞察力或重要性呢？记下你的反应。当你听到一个听起来新颖、违反直觉甚至荒谬的回答时，记下来。识别对未来有潜在重要性的信息的一个好的经验法则是检查它是否触发了灵光一现（啊哈！）的时刻或促使你立即驳回（“那永远不会发生”）。你所听到的观点的新颖性驱动了这两个极端。这与通常的回应是常见或主流（“我已经听说过”）时的效果形成对比。这种方法可能不科学，但如果受访者的评论引发了强烈的内心反应，请务必记录下他们的话。

构建对话

未来研究所因率先设计面向未来的问题来指导战略规划而备受赞誉。这些问题特意设得比较宽泛，以鼓励广泛的对话，因为与正式询问相反：“访谈设计的目的是让受访者有机会识别他们所选择的任何发展，并相信，如果发展对他们足够重要，它就会在某种情况下出现。”

该研究所在20 世纪 70 年代进行的初步访谈涉及以下几个方面的问题：

·对“千里眼”的审问

·关于不利未来环境的报告

·关于未来良好环境的报告

·确定未来需要做出的决策

·确定当前管理层对未来环境的假设。

这些问题随后被皮埃尔·瓦克 (Pierre Wack) 及其壳牌公司的情景规划师团队采纳，他们随后主要在未来研究所的设计的基础上塑造了自己的版本。11壳牌公司还提出了与12相关的其他问题：

·过去的教训

·系统约束

·管理遗产

无论你提出的问题数量或类型如何，我建议你采用壳牌公司的方法，根据组织的需求和限制来调整对话。面试应尽可能采用开放式的提问方式，使用旨在“引发对话” 的一般性问题，而不是一味地采用线性的、扼杀拓展性思维的特定问题。

话虽如此，以下是我在应对创新战略挑战时经常提出的问题清单，例如“我们如何定位我们的业务，以取得持续的未来成功？” 这些问题合在一起，将勾勒出一个组织战略前景的全貌，涵盖企业身份、希望与担忧（战略定位）、对未来的假设和期望等领域。（战略推理）以及优先事项、限制和神圣不可侵犯的事物（战略目标）。

这些问题大量借鉴了壳牌未来研究所和情景规划团队的早期研究成果。考虑到面试的对话风格以及回答可能出现的重叠性，一次面试中提出六到八个问题应该足以捕捉到你想要的洞察：

1.“您如何定义您所在组织的角色或宗旨？”

2.“哪些外部因素正在或可能对您应对战略挑战产生重大影响？”

3.“关于战略挑战，您预计未来会出现哪些重大发展？”

4.“其他人对未来的期望与你自己的期望有何不同？”

5.“关于战略挑战，您最想知道的关于未来的三件事是什么？”

6.“对于您的组织来说，繁荣/不繁荣的未来是什么样的？”

7.“您计划做出哪些重大决定？”

8.“哪些内部或外部限制对未来的组织变革构成挑战？”

9.“过去发生的哪些事件，无论是内部还是外部，为未来提供了重要的教训？”

10.“您觉得您的业务中是否存在哪些方面是神圣不可侵犯或‘不可触碰’的？”

11.“指导组织内决策和行为的不成文规则是什么？”

12.“当您离开现在的角色时，您希望留下什么或者让人们记住什么？”

根据我的经验，如果受访者在面试前收到问题的大纲，那么这些会议的价值就会更大。还应该注意的是，在面试之前总会就相关的情景范围达成一致。

翻译对话

1.身份

您如何定义您所在组织的角色或宗旨？

我的采访总是以这个问题开始（“你从事什么行业？”）。这个问题旨在了解受访者对组织身份的界定——哪些因素在发挥作用，哪些因素不在？这些感知界限构成了管理者对未来的疑问，他们从中寻找变革的信号，并赋予这些信号以意义。

作为面试官，你应该对那些限制组织适应外部变化或发现社会变革相关性的狭隘认知保持敏感。通常，回答越具体，组织的认同感就越狭隘（“我们是一家汽车公司”）。

同样，要注意那些与组织实际运营（“……但我们只生产汽车”）不一致的、对身份的更宽泛的描述（“我们从事移动出行业务……”）。在第二种情况下，该组织将业务限制在如此狭窄的范围内，很可能对自己不利——虽然它只是说说而已，却没有付诸行动。

这两个例子都为您未来的战略变革提供了最早的杠杆。

2.影响因素

哪些外部因素正在或可能对您应对战略挑战产生重大影响？

这里的目的是让受访者超越他们的组织，阐明他们所关注的外部因素和趋势关注。这些因素可能来自组织所处的行业或交易环境（例如零售商整合），也可能来自更广泛的社会或背景环境（例如公众对机构日益增长的不信任）。然而，重点必须放在组织直接控制范围之外的因素上。

这个问题的答案很可能取决于受访者对组织角色的广泛看法（参见问题1）。因此，这个问题可以有效地揭示企业的盲点——那些由于被认为与公司未来无关而被忽视或低估的外部问题。

这里要记住的关键一点是，作为面试官，重要的是不要提示受访者；你正在寻求他们最关心的兴趣。

3. 期望

关于战略挑战，您预计未来会出现哪些重大发展？

在回答这个问题时，受访者会向你展现他们所期待的未来，以及他们目前正在规划的未来。在关系紧密的组织或行业中，这个问题往往会引发最为趋同的回答，以至于通常会呈现出一幅丰富而一致的“官方未来”图景。

倾听管理者对未来的期望，是发现假设和未来弱点的有效途径。面试官应该特别关注实现这些期望需要哪些假设。接下来的扫描和研究阶段，就是要测试哪些假设特别脆弱。

您还应该对不一致性保持敏感，例如基于传统和过去的期望，而不是先前确定的外部影响因素的影响（参见问题2）。

常见期望的例子包括：

·情况很快就会恢复正常（“当前的经济衰退只是暂时的”）。

·美好的时光将会继续下去（“我无法想象这种事情会发生在我们的行业”）。

·未来将会与过去非常相似（“我希望我们的业务能够继续保持稳定”）。

·历史总是重演（“这个行业是周期性的。现在轮到我们处于顶峰了，但车轮还会转动”）。

4. 假设

其他对未来的期望与您自己的期望有何不同？

我特别喜欢将这个问题作为后续问题，因为它专门用于促使受访者反思他们自己的假设，并明确说明他们不相信替代未来的原因。

对于面试官来说，这个问题应该提供以下方面的见解：

·受访者对未来其他可能性的认识（“还会发生什么？”）

·为什么受访者认为这些替代的未来不太可能发生、无效或不值得担心（“我不认为那会发生，因为……”）

·受访者的盲点、缺乏敏感性或偏见（“他们没有看哪里？”；“他们的弱点在哪里？”）。

5. 不确定性

关于战略挑战，您最想知道的关于未来的三件事是什么？

这个问题旨在引出受访者认为既不确定又重要的问题。为什么只有三个？正如Kees van der Heijden 所写，这个限制引入了一个概念：相对影响力：“商业环境中存在很多不确定性，鼓励受访者思考什么才是真正重要的因素是有益的。”

6. 希望与恐惧

您的组织繁荣/不繁荣的未来是什么样子和感觉如何？

关于积极未来的问题能够揭示受访者的价值观和目标，鼓励他们反思自己对组织未来的期望，以及实现这一未来发展所需的条件。另一方面，关于不景气未来的问题则会引发他们的恐惧，促使他们反思自己想要避免的未来。

这些问题很有力，因为它们直击战略演习的核心，明确指出了利害关系（“如果我们能够解决这一挑战，那么这就是等待我们的繁荣”；“如果我们不尽快采取行动，我们的未来将会黯淡”）。

根据我的经验，这类问题往往会产生丰富的答案，因为受访者会生动地展现不同的未来愿景对他们意味着什么。应该鼓励受访者尽可能详细地阐述，让他们了解组织对未来的预期以及它正在做的事情。

在一次关于2030年公共图书馆项目的采访中，我收到了一篇非常详细的回复。回复者描述了她对失败未来的展望：公共图书馆因未能适应社会不断变化的需求而被忽视。她描述了破败的小楼、窗户破碎的破败建筑，以及布满灰尘和蜘蛛网的稀疏藏书，这些都真实地展现了失去公共影响力和政府支持的后果。

在回答这些问题时，面试官应该特别注意这些不同的未来可能如何发生。他们做出了哪些决定，抓住了哪些机会？哪些事件影响了不同的结果？

7. 优先事项

您的规划范围内有哪些重大决策？

这个问题概括了组织的战略重点。对此问题的回答可能包含也可能不包含具体的战略挑战；然而，它们确实为未来的情景探索提供了进一步的重点（“这些情景还能带来哪些帮助？”）。

在后续研究和情景开发中纳入对这个问题的回答，扩大了演习的相关性，并确保了更全面的战略响应。

8. 约束

哪些内部或外部限制对未来的组织变革构成挑战？

这个问题旨在找出挑战组织适应能力的内部或外部压力——“是什么维持了现有体系？”这些制约因素可能是财务、政治、法律、文化、历史、技术或物理（基础设施、地理）方面的。

示例包括：

·社会对政府施加压力，要求其维护公立学校、游泳池或图书馆

·政治压力，以支持地方产业、实现预算盈余或增加机构中代表性不足的政党的配额

·工会对工资和条件的压力，或股东对股息回报的压力

财务限制在商业领域尤为常见，这并非必然源于资金短缺。同样常见的情况是，一个组织对过于慷慨的捐助者感到亏欠，或者一家企业过度依赖单一的收入来源。这种依赖会形成一种制约因素，因为它往往会锁定以牺牲替代战略为代价，在现有行为上做出改变。在这种情况下，与该组织相关的产品或服务被认为“大而不能倒”。

有时，现任管理层过去的决策会成为一种制约因素。这并非一定是因为这些决策实际上将组织束缚在某条道路上，而是因为管理层面临太多风险，难以改变方向。在这种情况下，当回头不再是选项时，CEO往往会采取一种“冲刺”或“崩溃”的心态（“我们已经走了太远，不能回头了”）。

了解组织的限制是什么，然后测试它们的合法性（它们是真实的还是感知的？）可能是情景练习中的挑战之一。

9. 过去事件

过去发生的哪些事件（无论是内部还是外部）能为未来提供重要的教训？

备受瞩目的失败或成功往往会留下比其实际用途更持久的遗产。这些过去的事件成为组织的“真理”，渗透到管理者的脑海中，流传多年，并经常被人们用来证明某种立场的合理性（“我们多年前就尝试过，但没有成功”或“还记得当时……”）。

过去的事件会深深地烙印在组织的心理上，使其无法抓住机遇，或察觉到来自竞争对手的威胁（“他们不会尝试那样做”）。面试官应该对这些事件保持敏感，承认它们发生在不同的历史背景下，可能与当前的现实相去甚远。有时，时机至关重要，正如福斯特在澳大利亚酒类市场尝试建立低度啤酒类别时所发现的那样。

几十年来，低碳水化合物啤酒或“淡啤酒”在美国一直非常受欢迎。为了复制这一成功，澳大利亚啤酒公司在20世纪90年代中期和21世纪初多次尝试在当地市场推出类似产品。

1995年，福斯特啤酒公司（当时名为卡尔顿联合啤酒公司）推出了钻石生啤。尽管大力推广，但消费者反响平平，导致产品寿命短暂。

三年后，另一款名为卡尔顿LJ（低焦耳）的啤酒则更不成功，这导致人们普遍认为低碳啤酒在澳大利亚根本行不通——当地啤酒消费者与美国消费者的文化差异太大。一位市场经理认为：“消费者喝啤酒时根本不在乎卡路里。” （需要注意的是，当时澳大利亚主流啤酒都没有营养标签。）

正是在这样的背景下，福斯特啤酒公司于2004年第三次进军低碳啤酒市场，推出了Pure Blonde啤酒。只不过这一次，啤酒爱好者们已经做好了准备。肥胖如今被视为一场健康危机，而传说中的澳大利亚啤酒肚也不再是光荣的象征。卡森·克雷斯利和他的伙伴们通过热门电视节目《粉雄救兵》（Queer Eye for the Straight Guy）向世界各地的男士传授着装打扮的技巧，而阿特金斯博士的低碳饮食也风靡一时。对澳大利亚人来说，低碳啤酒的时代已经到来。

然而，尽管社会思潮不断变化，这个想法仍然遭到了项目团队外部人士的强烈反对。当一位同事作为市场营销和销售之间的联络人向销售团队介绍新产品时，这种“我们已经试过了”的态度尤为明显。他一次又一次地被迫为品牌定位辩护，而产品却遭到了那些屡战屡败的销售代表的强烈反对。

Pure Blonde 的销量超出了最初的预期，并迅速成为澳大利亚增长最快的品牌之一。由此，它开创了澳大利亚主流低碳水化合物啤酒的先河，而这一类别至今仍是一个重要的细分市场。看来，啤酒爱好者们终究还是关心自己的腰围的；只是该公司之前在时机上有些失误。

10. 神圣的牛

您是否觉得您的业务中有哪些方面是神圣不可侵犯的或“不可触碰的”？

有些标志是管理层认为“我们不可或缺”的强大象征。这些神圣不可侵犯的事物通常是与过去成功相关的公司象征（例如福特的大型轿车）。它们可以是产品、服务、标识、流程、人员、结构或关系。

人们对“神圣不可侵犯”的认知往往受感性思维（企业形象、传统忠诚、象征意义）而非理性思维（过时的理念）的影响。公司标志中有很多被视为理所当然的东西——人们简单地认为它们会或必须延续下去，这就是为什么“神圣不可侵犯”总是容易被颠覆的原因。

然而，我们始终应该谨慎对待这些原则。通常，我们需要重新定义这些原则，以便人们能够从全新、不同的视角来思考它们。有效的重新定义能够帮助个人和组织突破那些常常被视为神圣不可侵犯的人为限制。

11. 范式

指导组织内决策和行为的不成文规则是什么？

这个问题针对的是指导组织内部行为的范式。这个问题应该促使受访者反思他们的思维方式和世界观都受到一套未经记录的规则的支配。未来学家威利斯·哈曼认为，“主导范式很少被明确表述；它以毋庸置疑的、心照不宣的理解形式存在，通过文化传承，并通过直接经验（而非“被教导”）代代相传”。16范式的不成文且通常不言而喻的性质，使其变得如此危险。

范式是一个极易被颠覆的领域，因为它们会导致某些行为被视为在界限之内或之外，而范式的持续存在依赖于每个人都遵守相同的规则。但当然，竞争对手并不总是遵守规则，顾客甚至不知道他们的存在！

行业领导者尤其不愿意打破使他们成功的范式；维持现状符合他们的利益——“这就是我们所知道的，这就是对我们有用的”。

范式的盲目影响

1998年，Foster's Light Ice轻盈冰啤轻松夺得澳大利亚低酒精啤酒销量冠军。然而，其销量却一路下滑。鉴于淡啤酒品牌曾一度占据主导地位，Foster's希望通过在其淡啤酒产品组合中引入一个互补的高端品牌——Cascade Premium Light（CPL），来巩固其领导地位。

大约在同一时间，Foster 的高管们意识到，他们的主要竞争对手 Lion Nathan 也在考虑推出一款新的高端淡啤——Hahn Premium Light (HPL)。于是，双方展开了抢先上市的竞争。

CPL秉承其高端品牌的定位，其入门价远高于Light Ice，建议售价为29.99美元（而主流淡啤酒领导者的价格为19.99美元）。另一方面，HPL则展现了所有高端啤酒的包装特征，只是它的定价低于Foster's Light Ice（18.99美元），比其所谓的直接竞争对手低11美元。

现在我们遇到了一个问题。HPL 的消费者很快就开始接受，每周售出数千箱。而 CPL 的销量惨淡，勉强达到几百箱。福斯特的管理层实际上被他们自己的内部模式和不成文的规则蒙蔽了双眼。

随着互相指责的闹剧开始，全国各地都召开了紧急会议。可笑的是，高层管理人员甚至试图强制执行一项规定，要求员工在称呼竞争对手的品牌时只能使用“Hahn Light”，而不能使用任何“Premium”之类的词。毕竟，“如果定价不合理，怎么能算是高端啤酒呢？”

面对内部的猛烈批评，市场营销部门试图为自己的策略辩护，声称Lion Nathan“违反了优质啤酒的规则”，而销售副总裁平静地回答说：“什么规则？”

Hahn Premium Light 随后超越 Foster's Light Ice，成为澳大利亚销量第一的淡啤酒品牌。Cascade Premium Light 迅速重新包装，并在几个月后以更低的价格重新上市。澳大利亚啤酒市场高价位的“不成文规则”从此被彻底改变。

范式的悖论就在于此：它们或许难以改变，却又瞬息万变。正如我们大多数人固守自己的思维方式一样，一旦我们接受了不同的世界观，就能迅速地采纳并采取行动。

12. 资产

当您离开原来的职位时，您希望留下什么或者让人们记住什么？

我总是很惊讶，每当有新的品牌经理在福斯特上任时，他们似乎都迫不及待地要立即做出改变。无论他们所管理的品牌刚刚进行了包装改造，或者刚刚在新的营销活动上花费了数百万美元，新任领导者总是想在事物上打上自己的印记，创造自己的传奇。

成就感在于创造影响力并获得认可，这是管理者最渴望实现的两个个人目标。成就感之所以重要，是因为它能让管理者们拿出一些值得炫耀的成绩，并宣称“我做到了”。同样重要的是，它也能让其他人拿出一些值得炫耀的成绩，并说“她（或他）做到了”。在申请其他职位或要求加薪时，成就感也非常有用。

创造个人遗产的动机可能是一种强大且有时压倒一切的力量，这种力量可能并不总是合乎逻辑的，或者不符合组织的长期最佳利益。

挖掘受访者的既有目标，不仅能洞察他们的个人价值观和抱负，还能为即将实施的战略流程的可允许范围提供线索。通过概述他们的抱负，受访者实际上可能为该流程引入了限制、界限或方向。如果这个人是支付账单的人，那么采访者最好在构建情景输出时将这些界限考虑在内。

分析对话

访谈结束后，应分析个人笔记，并将结果归纳为新出现的主题、见解和问题。这些综合结果应有助于全面描绘现有的组织思维模式（见背面图8.4），为启动战略设计流程的下一阶段——环境扫描——奠定坚实的基础。

图8.4： 企业心智模型

绘制企业心智模型为战略制定提供了基础，并为持续的研究和扫描提供了基本框架。